El día a día nos consume, o como todos lo hemos vivido, “no hay tiempo para eso ahora”. No importa el área donde estés mirando o desempeñándote, la pregunta incómoda a hacerse es: ¿cómo construye esto en el largo plazo?
Pan para hoy, hambre para mañana
Si bien es cierto que hay cosas urgentes e importantes que atender y no pueden esperar, probablemente sean cosas que justamente no pudimos planear previamente (imprevistos fuera de nuestro control); no deberíamos vivir en “modo incendio” todos los días. Si así fuera, significa que algo no está bien, con nosotros o con la organización de nuestras responsabilidades.
Vamos a un ejemplo repetido mil veces: el de Kodak, que, habiendo sido inventores de la cámara digital, vieron que la misma afectaría su negocio del momento, que dependía enormemente del revelado de fotos. Cuando trataron de subirse posteriormente a esa ola ya dominada por sus competidores, habían quedado atrás y el “Momento Kodak”, antes emblemático, fue perdido. El “caballito de batalla” de la empresa había quedado fuera de la carrera.
¿Quién no ha enfrentado al vendedor de “la gran venta” que, por cerrar bien el mes o el año, perjudicó a mediano o largo plazo una relación con un cliente, o con varios, por no pensar si la misma era conveniente o no para la consolidación del negocio y el mercado a largo plazo, o al menos, sin tener un plan B inmediato de cómo empezar la acción correctiva? Lo que aplaudimos como un triunfo hoy debe ser en el marco de la visión del negocio a futuro.
¿Quién no ha vivido al administrador de mirada miópica, que recorta todo para “ahorrar” y dar “resultados positivos” cortoplacistas, sin diferenciar lo que es inversión versus lo que son verdaderamente gastos? No se puede ganar el año entrante, si, para ganar hoy, dejamos de plantar las semillas de la cosecha de mañana.
Si hablamos de una empresa cuya visión incluye perdurar en el tiempo, siempre hay que pensar en el largo plazo. La estrategia debe estar centrada en esto, tomarse el tiempo de pensarla y entender cómo afectan las decisiones diarias al largo plazo.
Se puede construir ampliamente con paciencia y mayor previsibilidad si vamos por esta mirada, donde los rieles son nuestros valores, nuestro propósito e indicadores de éxito.
¿Dónde encontramos esta mirada, esa claridad de visión?
En tiempos deliberadamente determinados para pensar, alejados del día a día; en conversaciones incómodas que nos hacen darnos cuenta de que podríamos no estar viendo todo; saliendo de la “zona de confort” para ver nuevos horizontes y respirar nuevos aires; donde podamos ver no solo el camino actual planificado y la ejecución, sino los caminos alternativos que se abren como posibilidades y oportunidades. Esto, idealmente no debería ser en las mismas oficinas donde vivimos el día a día, ya que el ambiente nos condiciona.
Con este ejercicio, podemos retomar el trabajo con más claridad y con el foco bien puesto en lo que nos planteamos construir. La planificación estratégica nos habla de pensar en las consecuencias de segundo y tercer orden, o sea, no solo saber qué pasa con esto hoy, sino posteriormente: en qué afecta a distintas áreas y en momentos futuros.
“Pensar es el trabajo más difícil que existe. Quizás esta sea la razón por la que tan pocas personas lo practican”, la frase de Henry Ford nos desafía a hacer esto, a ser parte de esas pocas personas que piensan más allá, a ser los líderes que necesitamos para construir a largo plazo.
*Director Comercial de London Import S.A.