Cuando se piensa en una empresa, suelen venir a la mente cifras, productos, oficinas, estructuras jerárquicas o incluso logotipos. Pero detrás de todo eso existe un componente mucho más profundo —aunque menos visible— que determina cómo se toman las decisiones, cómo se lidera, cómo se reacciona al cambio o cómo se convive en los equipos de trabajo. Ese componente es la cultura organizacional.
Desde la perspectiva de Okara, firma que acompaña estratégicamente a empresas en Paraguay, esa cultura no es simplemente un “ambiente” o un conjunto de valores escritos en la pared. Es algo más estructural y operativo. Andrés Silva, cofundador de la firma, explica que lo que denominan perfil cultural es “el conjunto dinámico de patrones compartidos de creencias, valores, formas de relación y modelos de acción que guían la vida organizacional”. Dicho de otro modo, es la forma concreta en que las personas piensan, deciden, colaboran y enfrentan los desafíos dentro de una empresa.
El alma de una organización tiene estructura
Este enfoque permite ver la cultura como una estructura viva, no como una declaración de principios. Por eso, más allá del organigrama o los procedimientos formales, lo que verdaderamente moldea la dinámica interna de una organización son estos patrones culturales, muchas veces inconscientes, que se reproducen en el día a día.
“El mercado cambia constantemente, pero muchas empresas siguen sosteniendo patrones culturales que ya no les alcanzan para resolver sus desafíos haciendo más de lo mismo”, sostiene Silva. En ese contexto, el análisis cultural se vuelve una herramienta estratégica, ya que permite identificar si la cultura actual acompaña o entorpece los resultados que la empresa necesita alcanzar en el corto y largo plazo.
Cómo se mide la cultura organizacional
Diagnosticar el perfil cultural de una empresa implica ir más allá de las percepciones generales o las frases inspiradoras. En el trabajo de Okara, este análisis se traduce en una observación concreta de doce dimensiones clave que definen el “sistema operativo humano” de toda organización.
Cada una de estas dimensiones representa una práctica estructural que influye directamente en el funcionamiento interno. No se trata de conceptos abstractos, sino de comportamientos cotidianos que revelan cómo fluye —o se bloquea— la energía organizacional.
“Lo que ocurre en una empresa es fruto directo de los patrones culturales de quienes la lideran, y eso se refleja con claridad en cómo se estructuran las decisiones, los vínculos, la información y la capacidad de aprender”, apunta Silva.
Las doce dimensiones que componen esta mirada sistémica son:
- Propósito: cómo se define la dirección general de la empresa.
- Autoridad: cómo se reparte o concentra el poder de decisión.
- Estructura y gobernanza: cómo se organiza internamente el control y la supervisión.
- Estrategia: cómo se definen las prioridades y se planifica.
- Recursos: cómo se asigna el tiempo, el dinero y la energía de los equipos.
- Innovación: cómo se impulsan el aprendizaje y el cambio.
- Flujo de trabajo: cómo se divide y realiza el trabajo entre áreas.
- Reuniones: cómo se coordinan las personas y se da seguimiento a los temas clave.
- Información: cómo se comparte, interpreta y utiliza el conocimiento dentro de la empresa.
- Relaciones: cómo se construyen vínculos internos y se resuelven conflictos.
- Desarrollo: cómo se acompaña el crecimiento profesional de las personas.
- Remuneración: cómo se reconoce y valora el aporte de los colaboradores.
Cada una de estas dimensiones puede contener fortalezas, debilidades o tensiones internas. Y es justamente a través del instrumento de medición propio de Okara —la herramienta llamada CultureSee— que se identifican los patrones culturales predominantes en cada dimensión, así como los puntos críticos donde existen bloqueos o contradicciones.
En el Gráfico 1 se muestra un ejemplo real de diagnóstico: se observan las doce dimensiones evaluadas en una empresa paraguaya, junto con los puntos negros que señalan las tensiones identificadas en cada aspecto. Este tipo de mapeo permite visualizar con claridad en qué áreas se concentran las mayores dificultades y cuál es el patrón cultural que predomina en el fondo de esas tensiones.
Cinco ejes que marcan el comportamiento interno
Si bien las doce dimensiones culturales permiten un diagnóstico detallado, existen ciertos ejes que dan forma y que atraviesan toda la vida organizacional, ayudando a comprender cómo se configura el perfil cultural de fondo. En Okara, estos ejes funcionan como grandes categorías que permiten interpretar patrones comunes más allá de los detalles operativos.
“Toda organización, sin importar su tamaño o rubro, expresa su cultura a través de cinco grandes vectores: los valores dominantes, los modelos de liderazgo, las formas de comunicación, los procesos de decisión y su relación con el cambio”, resume Silva.
Estos cinco ejes, aunque interdependientes, permiten analizar puntos críticos que suelen repetirse en distintas empresas:
- Valores dominantes: hacen referencia a aquello que la empresa considera importante, deseable o prioritario. No se trata de los valores declarados, sino de los que efectivamente guían la conducta diaria.
- Modelos de liderazgo: aluden al estilo de conducción y al tipo de autoridad vigente. Algunas culturas se centran en figuras fuertes y directivas; otras priorizan la escucha y el acompañamiento.
- Comunicación y relaciones: describen cómo se vinculan las personas, si existe apertura al diálogo, cómo se gestionan los desacuerdos y si hay espacios reales de escucha.
- Toma de decisiones: reflejan cuán centralizado o distribuido está el poder. También indican si la organización valora la inclusión de distintas voces o si opera bajo una lógica jerárquica rígida.
- Apertura al cambio: revela el grado de adaptabilidad y flexibilidad de la empresa frente a nuevos contextos. En este eje es donde más se manifiestan los límites entre culturas conservadoras e innovadoras.
Analizar estos cinco aspectos permite identificar si la cultura de una empresa es funcional a sus objetivos o si, por el contrario, representa un freno invisible que impide avanzar.
Los seis patrones culturales según la Dinámica Espiral
A la hora de clasificar los perfiles culturales, Okara se apoya en un marco conceptual que ofrece una lectura evolutiva del comportamiento organizacional: la Teoría de la Dinámica Espiral, desarrollada por el psicólogo estadounidense Clare W. Graves. Según esta mirada, las organizaciones (al igual que los individuos y las sociedades) transitan distintos “niveles de existencia” o sistemas de valores adaptativos, en función de la complejidad de los desafíos que enfrentan.
Es decir, cada uno de estos niveles, también conocidos como “vMEMEs”, representa una forma coherente de ver el mundo, liderar, relacionarse y tomar decisiones. Lo central de este enfoque es que no jerarquiza los patrones —no hay uno “mejor” que otro—, sino que los entiende como respuestas legítimas a contextos distintos. “Esto permite comprender que todas las culturas organizacionales tienen lógica y sentido dentro de su realidad, y que el cambio se produce por evolución, no por imposición”, explica Silva.
Okara identifica seis patrones centrales en el contexto local:
- Pertenencia (Tribal/Comunitario): cultura basada en la lealtad, la tradición y el grupo. Suele darse en empresas familiares o de estructura informal, donde el “nosotros” prima sobre el individuo.
- Poder (Impulsivo/Autoritario): predomina el control, la figura del líder fuerte y las decisiones centralizadas. Este patrón puede ser útil en entornos caóticos, pero limita la colaboración y la innovación.
- Orden (Conservador/Normativo): cultura estructurada, con normas claras y respeto por la jerarquía. Prioriza la estabilidad y la previsibilidad.
- Logro (Competitivo/Empresarial): foco en resultados, eficiencia y cumplimiento de objetivos. Apunta a la meritocracia, la racionalidad y la competitividad sana.
- Sensibilidad (Relacional/Participativa): promueve la inclusión, el bienestar y la calidad humana del vínculo. Se valoran el diálogo, la empatía y la colaboración horizontal.
- Integración (Sistémico/Integral): nivel más avanzado, que combina adaptabilidad, pensamiento complejo y cooperación entre diferencias. Es una cultura capaz de fluir con el cambio.
Este modelo permite entender que muchas empresas no operan desde un solo patrón, sino que conviven con varios —algunos heredados, otros emergentes—, y que el verdadero desafío está en gestionar esas tensiones para evolucionar de manera consciente.
La tensión que define a muchas empresas paraguayas
Uno de los hallazgos más relevantes del trabajo de Okara en Paraguay es la identificación de un fenómeno que se repite en numerosas organizaciones: la coexistencia de patrones culturales contradictorios, que generan tensiones internas difíciles de resolver si no se hacen explícitas.
A partir de los diagnósticos realizados durante más de una década en el país, la firma observa que muchas empresas locales conviven con tres lógicas culturales dominantes: Poder, Orden y Logro. “La mayoría de las empresas paraguayas actuales transitan una ‘tensión cultural’ entre tres patrones dominantes: estructuras aún muy verticales, basadas en liderazgo centralizado (Poder); necesidad de reglas claras y jerarquías definidas (Orden); y la aspiración a ser más competitivos e innovadores (Logro)”, detalla Silva.
Este triple anclaje genera contradicciones internas. Es común encontrar organizaciones que promueven la innovación, pero mantienen estructuras jerárquicas inflexibles, o que aspiran a mayor agilidad sin soltar mecanismos de control excesivo.
No se trata de errores de gestión, sino de un desfase entre objetivos estratégicos modernos y prácticas culturales heredadas. Las consecuencias son concretas: lentitud en la toma de decisiones, falta de autonomía en los equipos, fuga de talento o dificultad para implementar cambios.
“Una organización llena de tensiones internas no tiene energía disponible para concentrarse en los resultados que debe alcanzar en el mercado”, advierte Silva. Reconocer y mapear esta tensión cultural es el primer paso hacia una transformación sostenible, guiada no por imposiciones externas, sino por una evolución consciente desde la realidad actual de cada empresa.
Hacia culturas más conscientes y adaptativas
Aunque muchas empresas paraguayas aún operan desde estructuras verticales, también es evidente que hay un cambio en marcha. Las organizaciones más jóvenes, las que enfrentan contextos globales o que transitan procesos de transformación interna, comienzan a moverse hacia patrones más colaborativos y sensibles.
“Las organizaciones más evolucionadas —en general más jóvenes, abiertas al cambio o expuestas a contextos globales— están empezando a transitar hacia los patrones de Sensibilidad e Integración”, señala finalmente Silva.
Estas culturas priorizan la participación, el bienestar, el aprendizaje continuo y la diversidad de perspectivas. No se trata solo de mejorar el clima interno, sino de construir organizaciones más adaptables y sostenibles frente a la complejidad del entorno.
Como muestra el Gráfico 2, esta evolución no implica una ruptura, sino un proceso de integración progresiva: las empresas que logran articular eficiencia con humanidad, estructura con flexibilidad y propósito con resultados, son las que están marcando el camino hacia una nueva forma de hacer empresa en Paraguay.
