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Inauguró un nuevo campo en la industria del cine, consiguió que todas sus películas sean éxitos de taquilla y se convirtió en modelo de innovación. La fórmula ganadora de Pixar se funda en el talento interno y en una cultura cuidadosamente cultivada por sus líderes.
Es una noche estrellada. En un bote, en el medio del mar, un niño, su padre y su abuelo. El niño los mira e imita sus gestos. De repente, la Luna ilumina la escena. Así empieza el último cortometraje de Pixar —a estrenarse en el mes de julio en América latina—, que WOBI tuvo el privilegio de ver en la sede de la empresa. “Se trata de un niño que acompaña a su padre y a su abuelo al trabajo, y descubre que hacen algo fantástico, relacionado con la Luna”, comenta Enrico Casarosa, el director, con mucho cuidado para no revelar la trama.
Pero confiesa que el núcleo del relato está inspirado en su niñez, y en su crianza junto a su padre y su abuelo. “Nunca se llevaron bien, y tengo el recuerdo de quedar paralizado entre ellos: uno me decía que hiciera una cosa, el otro me decía lo contrario, y yo nunca sabía a quién obedecer. Además, intenté captar algo del ambiente italiano. Crecí en Génova, una ciudad marítima, y siempre tuve el océano frente a mí”.
La historia mezcla la fantasía con la realidad. Las imágenes son impecables, la música emocionante, el resultado hipnótico. Tanto los fanáticos de sus películas como los expertos sostienen que Pixar es sinónimo de innovación. Desde que se creó el Oscar a la Mejor Película Animada, en 2001, ganó seis estatuillas, sin contar los premios conquistados por sus directores y técnicos. Además de la admiración de la crítica, cada película es un éxito de taquilla.
Sus 12 largometrajes ya han recaudado más de US$ 6.000 millones en las boleterías. ¿Cómo consigue no repetirse? ¿Cómo dio a luz a muñecos que sienten celos y entablan lazos de amistad incondicionales, monstruos que se enamoran, una rata francesa que sueña con convertirse en chef y una heroína escocesa de largos rulos pelirrojos en Brave, entre muchos otros? ¿Cómo hace para encontrar buenas ideas y llevarlas a la práctica con maestría?
En busca de las respuestas visitamos la casa central de Pixar, en Emeryville (California), y hablamos con animadores, encargados de efectos especiales, la decana de la Universidad Pixar, el supervisor de efectos 3D, el director de tecnología y hasta el presidente y cofundador, Ed Catmull. Nada mejor que recorrer los estudios para ver de cerca cómo funciona su fórmula ganadora.
La sala en la que se proyectan La Luna y el tráiler de Brave todavía huele a nuevo. Es el último de los seis edificios que componen el campus. El principal, inaugurado en 2000, fue pensado para lograr la máxima interacción entre los dos grupos medulares de la empresa: los especialistas en tecnología y los artistas.
El diseño emula la anatomía del cerebro: así como el hemisferio derecho es el creativo y el izquierdo, el lógico y racional, en el edificio central, el ala derecha alberga las oficinas de los diseñadores y artistas plásticos, mientras que el ala izquierda es el lugar de los animadores y técnicos. En el centro, las zonas ideadas para estimular la colaboración espontánea entre ambos grupos: el Luxo Café, juegos, televisores y la tienda de regalos.
Quienes imaginen que la sede central de Pixar es similar al mundo colorido de sus películas se equivocan. Más bien tiene algo de una Apple Store: estética minimalista, con unos pocos muñecos en la recepción (Woody, Buzz, Sullivan) y esculturas de Los Increíbles en el primer piso. Los personajes de las películas están presentes en las pinturas de los artistas plásticos de Pixar.
Un enorme cuadro de Merida, la protagonista de Brave, cuelga en la entrada del nuevo edificio. También hay modelos impresos en 3D de los autos de Cars, láminas de Los Increíbles pintadas por la gente del departamento de arte y que se usaron para crear a los personajes animados. La responsable de este despliegue es Elyse Klaidman, curadora de la “galería de arte interna”.
Especializada en bellas artes y educación, Klaidman fue contratada por Ed Catmull en 1996 para dictar el curso “Dibujando con el hemisferio derecho”. Más tarde estuvo al frente de una clase sobre teoría del color y otra sobre composición, después fue coordinadora de los cursos de arte y cine, y desde 2009 es la decana de la Universidad Pixar.
“Ed quería darles a todos la oportunidad de entrenar la capacidad de observación, de saber cómo mirar —explica Klaidman, una mujer de contextura pequeña y movimientos ágiles que habla con entusiasmo—. Lo que hacemos aquí es contar historias visuales. Y el objetivo es que tanto los artistas plásticos como la gente del departamento técnico hablen el mismo idioma.” Una frase de John Lasseter, cofundador y director creativo, resume esa interacción: “El arte desafía a la tecnología, y la tecnología inspira al arte”.
“Al principio de cualquier película está la historia —explica Steve May, el director de Tecnología—. A partir de la historia, los artistas plásticos dibujan los personajes, las escenas. Su imaginación es vasta y ofrecen distintas opciones. Todo es posible en el comienzo. Luego vienen los técnicos: ven las propuestas y piensan cómo llevarlas a la pantalla mediante gráficos por computadora.
El arte desafía a la tecnología porque le plantea personajes y mundos inéditos que exigen la creación de nuevo software. La tecnología inspira al arte porque, al intentar hacer aquello que los artistas quieren, surgen nuevas posibilidades, que incluso puede ser mejores que las imaginadas en primera instancia. Es un proceso de ida y vuelta para lograr la visión de ambas partes.”
May conoce muy bien los desafíos tecnológicos que debieron superar, porque trabaja en Pixar desde hace 14 años. Doctorado en computación científica, fue director técnico de modelaje y sombreado en Toy Story 2, y supervisor de secuencias de efectos en Monsters, Inc. Su carrera siguió en Buscando a Nemo, Cars y Up. Desde 2010, año en el que fue nombrado director de Tecnología, su responsabilidad es supervisar el uso de la tecnología en el estudio, en cada película, en cada animación.
“La piel de Sullivan, el protagonista de Monsters, Inc, está cubierta por 2 millones de pelos; tuvimos que representar y animar cada uno de ellos, y hacer un render de todo eso en la imagen final”, comenta. En Buscando a Nemo, el desafío fue el agua. “Nunca habíamos hecho escenas bajo el agua. Crear un ambiente verosímil, que transmitiera la sensación de estar sumergidos, fue muy complejo. Nos vimos obligados a aprender cómo se mueven las olas, cómo se refleja la luz, de qué manera se modifica al recorrer una gran distancia y cómo cambia cuando se proyecta en la superficie del mar. Fue un gran logro hacer un ambiente creíble”.
Para los analistas de la industria, la clave del éxito de Pixar radica en ese proceso de innovación constante que le permitió ser pionera en el campo de la animación computada, y luego mantenerse a la vanguardia de sus competidores. Según May, la evolución tecnológica es perceptible en cada película. Pero ¿cómo innovan?
“Tenemos un departamento de I&D, compuesto por 100 personas, que crean nuevos programas —apunta—. También hay grupos de sistemas que manejan el hardware, así como la infraestructura de computadoras y redes. Al mismo tiempo, en cada película hay equipos de I&D que desarrollan software específico para los personajes y las escenas. A veces, los nuevos personajes se parecen a algunos que ya hicimos y podemos usar la tecnología existente.Otras veces, sus particularidades y rasgos nos obligan a escribir nuevo software. En estos casos, un equipo de desarrolladores de la película trabaja con los grupos de I&D para crear el personaje. La heroína de Brave, por ejemplo, tiene el pelo largo, rojo y enrulado. Y aunque hace más de 10 años que hacemos animaciones de pelo, el estilo salvaje y con rulos bien marcados de Merida nos obligó a desarrollar una nueva tecnología. El software que teníamos no nos servía para que esos rulos ondularan suavemente.”
Aunque en la pantalla se ven simples y sus movimientos resultan naturales, cada personaje encierra una gran complejidad y la participación de distintos equipos. Por un lado, los encargados de crear los personajes, por el otro, los que se ocupan de animarlos.
“Los creadores diseñan un modelo de la forma de la cara y del cuerpo, del pelo y la vestimenta; hacen que la piel parezca piel, eligen el color de los ojos y le dan forma a cada rasgo. Es como crear un títere en la computadora; luego, los titiriteros se encargan de hacerlos actuar. Los animadores mueven al personaje en cada escena”, explica May.
Si la innovación impulsa el éxito, la cultura impulsa la innovación. Catmull recuerda que tras el éxito del primer largometraje —Toy Story, estrenado en 1995— se plantearon una pregunta crítica: ¿cómo convertirnos en un estudio que siempre produzca buenas películas?
“Suele ocurrir que, después de hacer algo muy bueno, los siguientes intentos no tienen el mismo nivel y, a la larga, llega el fracaso —explica—. Por lo tanto, al pensar en cómo mantener el estándar de alta calidad pusimos mucha atención en las cuestiones culturales, en la dinámica de las relaciones entre los artistas plásticos y la gente de tecnología. Son grupos diferentes, pero tratamos de no tener una estructura de clases. He visto empresas y estudios en los que un grupo tiene preeminencia y una función central, en tanto que el otro es secundario, de apoyo. No queríamos ese tipo de cultura. Por eso fomentamos la integración, tanto a través de la arquitectura de nuestro edificio como mediante la Universidad Pixar, donde se mezclan personas de distintas áreas y experiencias; escultores excelentes que asisten a los cursos porque quieren seguir perfeccionándose y que los comparten con gente recién llegada a la empresa.” (Ver recuadro “La Universidad Pixar”.)
Vestido con jeans y camisa negra, Catmull habla con la tranquilidad y la sencillez de quien tiene grandes logros y reconocimientos en su haber, pero no presume de ellos. Está considerado uno de los creadores del campo de la CG (computer graphics); ganó cinco Premios de la Academia, entre los cuales figuran el Oscar al mérito y el Oscar a sus contribuciones técnicas en el campo de los gráficos por computadoras en la industria cinematográfica.
Doctorado en Ciencias de la Computación, lideraba la división de computadoras de Lucasfilm cuando la compró Steve Jobs. Jobs, Catmull y John Lasseter conformaron el trío fundador de la empresa a la que llamaron Pixar.
Al recordar aquellos tiempos, Catmull cuenta que Lasseter aportó el costado creativo y el cinematográfico, y un foco muy preciso en la historia y los personajes.
“John fue claro en un punto: una buena historia tiende a ser muy estructurada y gira alrededor de un personaje con el cual nos podemos relacionar —dice—. Steve, por su lado, usaba una vara de acero para medir la calidad. Se caracterizaba por una determinación inquebrantable de alcanzar la excelencia en todo. Era el que negociaba y nos protegía. No manejaba los asuntos internos; ésa era mi función. Aunque tengo una formación técnica, me concentré en los temas culturales: cómo interactuar, qué cosas pueden salir mal y cómo las podemos arreglar. En otras palabras, nos complementábamos. Para ser honesto, había momentos en los que alguno se sentía desalentado. Pero eso no nos ocurría a los tres al mismo tiempo. Cuando las cosas se complicaban, de alguna manera lográbamos permanecer unidos y, finalmente, encontrábamos la solución”.
Los primeros años fueron los más difíciles. Steve Jobs pagó US$ 10 millones por Pixar en 1986, pero tuvo que invertir otros US$ 50 millones de sus fondos personales para mantenerla a flote. Entre los objetivos iniciales se contaba el de comercializar hardware y software.
En 1991, como las computadoras gráficas no alcanzaban las metas de ventas, tomó la decisión de despedir un tercio del personal y sólo mantuvo la división de animación. Una frase suya sintetiza esa época: “Si hubiera tenido idea de lo que costaría poner en marcha Pixar, probablemente no la habría comprado. El problema fue que, durante muchos años, el costo de las computadoras para hacer animaciones era altísimo y no podíamos venderlas”.
Otro período crítico tuvo lugar en 1996, mientras estaba en producción el segundo largometraje: A Bug’s Life. Disney, que en ese entonces distribuía y cofinanciaba las películas, impulsó a Pixar a crear una secuela de Toy Story, con el propósito de venderla exclusivamente en formato de video para el hogar. Así, los costos serían menores, y también las exigencias de calidad.
Como los líderes creativos —entre quienes se contaban el director John Lasseter y el guionista Andrew Stanton— estaban involucrados en A Bug’s Life, Pixar tuvo que armar un nuevo equipo, integrado por personas que nunca habían encabezado una producción cinematográfica.
Las cosas empezaron bien, pero terminaron mal. En lugar de ir mejorando los storyreels en sucesivas iteraciones, la historia no evolucionó (ver recuadro “Las primeras etapas”). Faltaban sólo ocho meses para el lanzamiento, cuando el equipo creativo encabezado por Lasseter terminó A Bug’s Life y tomó las riendas de Toy Story 2. Habitualmente se habrían necesitado 18 meses para darle un giro, pero hubo que rehacerla en tiempo récord. Finalmente llegó a los cines y fue un éxito.
Catmull admite que de esa experiencia aprendieron dos grandes lecciones. Primera, la diferencia no la hacen las ideas sino las personas. “La versión que no funcionó y la que se estrenó partieron de la misma idea, pero el resultado fue distinto gracias a las personas. En Hollywood, mucha gente busca buenas ideas para convertirlas en películas. Nosotros hacemos al revés: buscamos buenas personas y luego les pedimos ideas. Es una de las claves de nuestro éxito”.
La segunda lección fue que no podían hacer algunas películas mediocres y otras extraordinarias. “Todo lo que hacemos debe ser excelente: desde las producciones en DVD hasta los juguetes asociados a nuestros personajes”.
Fomentar el trabajo en equipo y sin fisuras de los creativos y los técnicos fue una de las iniciativas que impulsó Catmull. Pero también se ocupó de alentar las nuevas ideas.
“Creatividad significa hacer algo que nunca se hizo. Y para que eso ocurra hay que generar un ambiente en el que la gente no tema fracasar. Si hacemos algo nuevo, muchas veces podemos equivocarnos. Es mejor corregir los errores que evitarlos. Si alguien viera las historias en sus primeras versiones, apenas se compaginan los storyboards, diría que no son buenas. Tenemos que protegerlas de la gente que quiere verlas durante ese proceso para planificar en base a ellas, y dejar que sigan su curso. Lo mismo ocurre en el aspecto técnico. Las primeras versiones de un software son imperfectas y los usuarios se frustran. No podemos evitar ese período de frustración; siempre va a ocurrir y es necesario superarlo”.
Más allá de los productos, la filosofía de Catmull se aplica también a la elección de los directores. Dado que ninguna película funciona bien en sus primeras etapas, ¿cómo decidir si es el director correcto? ¿En qué punto cambiarlo? “Para nosotros —dice—, ese momento llega cuando su equipo pierde la confianza en él”.
No cambiamos a un director por los errores que se cometen en la producción de una película. Siempre hay errores, y si el equipo trabaja unido, los resolverá. En cambio, si hay fisuras no podrá solucionarlos. Hacer películas es un proceso muy doloroso, y sólo cuando uno está dispuesto a atravesarlo logra crecer.”
La visión de Catmull dio sus frutos más allá de la pantalla grande. En 1995, el debut de Pixar en la Bolsa recaudó US$ 140 millones y batió el récord del año. En 2006, a punto de lanzar Cars, su séptimo largometraje, The Walt Disney Company adquirió la empresa por US$ 7.400 millones.
Catmull asumió como presidente de Pixar y del estudio de animación de Disney, en tanto que John Lasseter se convirtió en el director creativo. Y Steve Jobs recuperó con creces su inversión. Gracias a la cotización bursátil, su fortuna superó los US$ 1.000 millones y se convirtió en el mayor accionista individual, superando incluso al descendiente del fundador.
En 1986, mucho antes del éxito de Toy Story, Pixar estrenó Luxo Jr. Inspirándose en la lámpara marca Luxo de su escritorio, John Lasseter les dio vida a dos lámparas, una adulta y otra pequeña, jugando con una pelota, en un corto de menos de dos minutos, mediante el que demostró las posibilidades de la animación por computadora (si no lo vio, todavía está a tiempo: basta con ingresar a YouTube). Desde entonces, Pixar nunca abandonó la producción de cortos. Los considera un buen ejercicio de entrenamiento tecnológico y artístico.
Hoy forman parte del estudio 1.200 personas. Pero en aquel tiempo eran sólo 40. “Todos nos conocíamos. Todos teníamos acceso a los líderes y aprendíamos de ellos —recuerda Elyse Klaidman—. Trabajábamos en una película por vez, y el espíritu de equipo surgía espontáneamente. Ahora hay múltiples proyectos al mismo tiempo y, sin embargo, mantenemos el mismo espíritu de equipo. Lo que ha cambiado son las expectativas de éxito. Porque cuando se han hecho muchas películas extraordinarias, la presión es enorme”.
Y mientras preparan el inminente estreno de Brave, en Pixar no descansan. Entre sus planes se cuentan The Good Dinosaur, que llegará a los cines en mayo de 2014; Día de los muertos, con lanzamiento previsto para 2015, y un tercer proyecto aún sin título, pero que han definido como “un viaje a la mente humana”.
Pixar sigue creciendo, y su gente enfrenta el difícil desafío de conservar la esencia de la cultura, la creatividad y el aprendizaje constante. Gente muy brillante y muy humilde, que siempre siente que puede seguir aprendiendo. Tan brillante y tan humilde como una lámpara que juega con una pelota de goma y, sin proponérselo, abre un nuevo capítulo en la historia del cine.