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El propósito de este artículo es poner de relieve la importancia que tiene la familia en este proceso, especialmente en la medida en que se torna en un “activo” que agrega valor, tanto a la sociedad como a la propia empresa. De esta manera, se rompe el círculo vicioso de verla con prejuicios, apenas como un “pasivo” que retira valor al patrimonio. Y esta postura se vuelve aún más importante en el proceso de continuidad que tiende a ser más complejo y delicado, a partir de la segunda y de las siguientes generaciones. Por lo tanto, es esencial que, al igual que muchos priorizan la necesidad de “profesionalizar” la compañía, también los propios familiares desarrollen un proceso educativo que los convierta en una “familia empresaria”.
En nuestra experiencia, de varias décadas de relación y aprendizaje con las empresas familiares en Brasil y América Latina, se puede concluir que este proceso es uno de los factores determinantes para el éxito de estas organizaciones, para que puedan garantizar su continuidad a través de las siguientes generaciones.
Examinemos algunos puntos clave para convertirse en una familia empresaria que empieza a actuar como un “activo” que aporta valor añadido, tanto a la matriz como a la propia empresa. Estas sugerencias han demostrado ser útiles para el tratamiento de los grupos familiares preocupados por su futuro:
- Comprender que la herencia crea un vínculo accionario, complejo y delicado, que con el tiempo debe ser sometido a un proceso de dilución. Siendo consciente de que esto tendrá efectos en las participaciones de cada heredero en el patrimonio. Es decir, a partir de la segunda generación desaparece la figura típica que abarca las funciones y responsabilidades de “propietario”, el patriarca, el gerente. Surge una sociedad de personas que no tuvo la libertad de elegir estos nuevos papeles.
- Comprender y afrontar la típica cultura familiar que busca igualdad y equidad, con base en la diversidad accionaria que emerge. Es decir, se debe iniciar un proceso de separación de los afectos y sentimientos de la familia –que deben ser preservados y desarrollados– de un conjunto de criterios y procedimientos a fin de establecer, de manera participativa, el compromiso con un conjunto de derechos y obligaciones para los accionistas.
- Educarse para desempeñar eficazmente el papel de accionista interesado en añadir valor a sus activos de una manera profesional. Esto significa tener claro que la compañía no debe considerarse como un centro de distribución de la familia, sino como un lugar donde los profesionales, sean familiares o no, puedan añadir valor a los activos y cumplir con las exigencias del mercado. En paralelo, es vital entender que el accionista, que se encuentra fuera del cuadro ejecutivo de la organización, también puede hacerlo en la medida en que se prepare para dar valor a su participación accionaria de manera profesional.
- Aceptar que pueden existir –a lo largo de cada generación– “podas” en la participación accionaria que definirá a los minoritarios. Recordar que, si bien estos accionistas tienen pequeñas participaciones en el capital, mantienen altas sus expectativas debido a su vínculo e influencia familiar. Salir de una sociedad familiar, de manera negociada y transparente, no excluye al accionista del vínculo familiar. Esta libertad de negociar su participación accionaria puede ser considerada una forma práctica y gradual para conseguir separar estos dos universos: la familia y la sociedad en los negocios.
- Obtener un equilibrio entre las necesidades de capitalización de la empresa/negocio y las demandas de liquidez de los accionistas. Vale recordar que estas demandas, individuales y familiares, tienden a crecer con mayor intensidad y rapidez que los beneficios de la empresa.
- Comprometer a los accionistas –y sus familias– en la creación de fuentes alternativas de liquidez con el fin de reducir el grado de dependencia financiera, a menudo excesivamente centrado en los rendimientos del patrimonio de la sociedad y los negocios.
- Educar a los más jóvenes de la familia, desde muy temprano, sobre sus relaciones con el dinero y el poder, tratando de hacerlos responsables respecto a la “prima” y la “carga” que el patrimonio representa. Recordar que la herencia no viene con un manual de instrucciones.
- Asumir que cada accionista y familiares deben concientizarse en su responsabilidad a fin de desarrollar un proyecto de vida que contemple sus sueños personales y la búsqueda de su realización profesional. Por lo tanto, es importante no mirar a la empresa familiar como su única alternativa de vida. Puede ser una de ellas, pero en cualquier caso debe considerarse con cautela.
- Cultivar y conocer la historia de la familia y la empresa, así como una forma en que los herederos, y futuros accionistas, puedan prepararse para hacer crecer y valorar su patrimonio. Nadie ama lo que no conoce. Por tanto, la historia es un instrumento útil para comprender que si en cada generación no hubo una agregación de valor, y la dependencia financiera no fue reducida, aumentan los riesgos de un final trágico.
Es evidente que no se agotan estas acciones preventivas. Existen otras tantas necesarias. Pero el propósito principal de este trabajo es convertirse en alerta y reflexión sobre un tema tan importante y sensible. Y cuanto antes pueda ser discutido e implementado –preferiblemente con el fundador todavía presente–, mayor será la eficacia de estas acciones.
* Fundador y presidente de Höft Consultoría Societaria, en Brasil; integrante de The Family Business Consulting Group International (FBCGi), en América Latina, y Family Business Network (FBN).
renato@hoft.com o www.hoft.com