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Realizar cualquier evaluación sobre la empresa familiar en nuestro continente requiere tener una visión histórica de cuestiones relacionadas al flujo de inmigrantes que aquí llegaron; a las estructuras familiares que los mismos constituyeron, los modelos de sociedades y empresas que fueron creados, más allá de la condición económica que cada país vivía a lo largo de su historia sociopolítica. Tomando como base los 115 mayores grupos empresariales de control familiar en el mundo fue posible captar algunas observaciones:
Origen. De este total, 50 son asiáticas, 33 europeas y 32 norteamericanas. Considerando los países de origen de cada una de estas empresas, los 6 primeros en cantidades de grupos familiares son: Estados Unidos, con 26; Japón, 22; Corea, 14, Alemania, 8; Francia, 7 y Canadá, 5.
Longevidad. Del total de empresas analizadas, apenas una está en la sexta generación (Continental Grain, de los Estados Unidos); tres están en la quinta generación, dividas entre Alemania e Inglaterra. Trece ya alcanzaron la cuarta generación, en la cual la mayoría son americanas y 32 se encuentran en la tercera generación.
Control y gestión. Entre las 115 apenas 26 son administradas por un CEO (principal ejecutivo) no familiar. Y este número es aún menor en lo que se refiere a aquellas que no tienen a ningún miembro de la familia en cualquier posición jerárquica en la empresa apenas ocho. El control del capital es exclusivamente familiar, en 26 grupos que lo mantienen bloqueado en relación con el ingreso (entrada) de terceros.
Ramo de actividad. Considerando el ramo de actividad de los grupos analizados, se verificó que 16 de ellos tienen como desempeño principal la venta al por menor. En orden decreciente se sitúan: construcción, 12; alimentos 9, farmacéutica y química y 8; bebidas, 6. En número menor siguen en el orden los seguimientos de finanzas, transportes, vehículos y siderúrgica.
Un rápido y superficial análisis de este conjunto de informaciones muestra la importancia que las empresas de control o gestión familiar desempeñan en la economía mundial.
Transfiriendo algunas de estas observaciones para nuestra realidad, podemos prever que, fenecido el actual ciclo de ajuste para muchos grupos nacionales, habrá una perspectiva digna para las empresas familiares. Especialmente aquellas que logren separar, en forma negociada y a través de un proceso de preparación, cuestiones de orden familiar de las relaciones accionarias que vinculan a los herederos.
La empresa no puede ser encarada como lugar de resolución de los conflictos familiares. Estos siempre van a existir y, por esta razón, deben contar con un foro propio. Este se sitúa a nivel de los consejos de familia, societario o consorcio de primos.
Lo que se va a volver cada vez más útil, tanto para las empresas familiares que desean tener larga vida como para aquellas que con ellas se relacionan, es que el control y la gestión necesitan ser observados con la misma atención.
El futuro de la empresa familiar en la América Latina no depende apenas de las condiciones del mercado y la economía. Parte de las soluciones tiene relación directa con la capacidad de profesionalizar, tanto el control del capital como la gestión de los negocios.
* Fundador y presidente de Höft Consultoría Societaria, en Brasil; integrante de The Family Business Consulting Group International (FBCGi), en América Latina, y Family Business Network (FBN).
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