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Un domingo de septiembre de 2008, Marco Bizzarri recibió una llamada del entonces CEO de Gucci, Mark Lee, con una propuesta tentadora: hacerse cargo de la firma de lujo Bottega Veneta a partir de enero de 2009.
“Dije que sí de inmediato; era una marca italiana, como yo.
Me encantan el buen diseño y la sencillez de la línea. Era una excelente oportunidad, un desafío para mi carrera”, dice el actual líder de la empresa fundada hace 152 años, y parte del grupo Gucci —la división de lujo de PPR, con firmas como Yves Saint Laurent, Alexander McQueen y Stella McCartney— desde 2001.
Días después de ese llamado, exactamente el 15 de septiembre de 2008, ocurrió la catástrofe —la caída del banco Lehman Brothers— que arrastró a los Estados Unidos
y gran parte del mundo hacia una prolongada crisis económica que obligó a replantear las estrategias de los grandes conglomerados de la industria.
“Vaya forma de iniciarme como CEO —apunta Bizzarri—. No pude hacer mucho durante los primeros meses. Entonces me dediqué a viajar, de modo de conocer todo
acerca de la marca para diseñar la mejor estrategia de crecimiento.”
CIRCUNSPECTA
Bottega Veneta, que fabrica ropa, tapados y accesorios de cuero y piel como carteras, y muebles para el hogar, se caracteriza por la alta calidad de sus productos, su diseño artesanal —la mayoría de sus productos son hechos a mano por especialistas— y su “bajo perfil”: sus diseños no llevan logo o insignia que los identifique de manera estridente.
Bizzarri, que no era nuevo en el conglomerado —antes había dirigido la exclusiva marca Stella McCartney—, cuenta a WOBI que la transición de una a otra fue interesante. “Yo venía de un experiencia diferente, de moda sustentable y relacionada con figuras públicas, y Bottega tiene una filosofía más simple.”
LOS NUEVOS MERCADOS
En un entorno económico desfavorable, Bizarri apostó al crecimiento de la marca a través de su expansión geográfica. No bien tomó las riendas de la compañía, se dio cuenta de que lo que hasta ese momento había sido una fortaleza del negocio pronto podía convertirse en su debilidad: la excesiva dependencia de un solo mercado, Japón. El 45 por ciento de los ingresos de la marca provenían de ese país.
Su estrategia se basó en reducir la subordinación a ese mercado asiático para ingresar más agresivamente a otras regiones.
En 2011, las ventas provenientes de Japón habían bajado al 20 por ciento de los ingresos totales de la firma. De vender US$ 400 millones en 2008, Bottega Veneta pasó a facturar casi US$ 900 millones en 2011 y US$ 1.000 millones a fines de 2012. En 2011, las ventas en Europa ya representaban el 27 por ciento del total de sus ingresos, y el 35 por ciento provenían del mercado de Asia-Pacífico, que no incluía a Japón. Hoy, Bottega crece a un ritmo del 30 por ciento anual. “Durante la crisis, decidimos invertir más en Europa; es importante que una marca italiana fuera fuerte en su país de origen, y lo hemos logrado.” Hoy, Bottega Veneta tiene una cadena de 200 tiendas en el mundo, y más de 2.000 empleados. “Otros países”, la categoría en la que la empresa incluye a Latinoamérica, creció un 21 por ciento en el último período de 2012. ¿El secreto del éxito? Para Bizzarri: la sencillez de la estrategia. “Esta debe ser simple, consistente, clara y transparente. Sólo de esta manera los colaboradores pueden entenderla y transmitirla a los clientes. Hay que definir la estrategia en tres o cuatro palabras. Otra cosa genera confusión.” El éxito de Marco Bizzarri en Bottega ha sido tal, que hoy se habla de un antes y un después de su gestión.
Guillermo Martínez Martínez integra el equipo de contenidos multimedia de WOBI.